的各项事宜给经销商老板及其执行人员讲解清楚，让执行者彻底搞明白是怎么回事。

　　4．目标明确

　　许多厂家在活动中会给经销商一些数字性的目标，比如铺市活动中A级店、B级店铺到百分之多少。这种数字式的要求表面看来很简单，还能做到量化，但在执行中却可能很麻烦：一来目标并不直观，经销商可能难以分解到各业务人员具体的工作量和目标；二来在终端类别界定、铺市率的核算办法等方面也容易扯皮。其实，有个更简单的办法，就是选择一个当地铺市工作做得好的类似产品作为标尺，这个标尺产品铺到哪里，我们也要铺到哪里，这就是铺市目标，并且后期的市场检查也容易多了。

　　5．监督到位

　　很多人觉得可口可乐那一套铺市流程并不复杂，但自己拿来之后就是用不好！的确，可口可乐的铺市动作流程不复杂，但贵在坚持，贵在执行到位，其原因在于它有一套强有力的监督系统在持续工作，监控到位、修正及时，保证了业务系统的有效工作。

　　严格说来，与执行工作并行的监督系统是必不可少的，只有这样才能有效解决执行中的迟缓和偏差。

　　“想不想做”和“会不会做”，经销商的执行力就是由这两个问题构成的。把这两个问题解决了，经销商的执行力就能解决十之八九。

　　另外需要提醒的是，还有一个因素会影响到经销商的实际执行效果，这就是经销商资源的有限性。众所周知，经销商的资源和精力是有限的，而他所经销的产品远不止一两种，不可能把资源和精力平均分配给每一个厂家，只会投给那些他认为当前最有利益的产品，或者由于市场在某种程度上已被厂家控制，经销商不得不对这些厂家的产品有所侧重。所以，要想让经销商给予资源倾斜，厂家就要对经销商有控制力。经销商的执行力不但会产生于利益驱动，还会产生于厂家的威慑力。

　　链接：“最后一公里”的推力和拉力

　　对经销商“推”、“拉”结合，促使“最后一公里”的工作高效、有序运行。

　　推力

　　给经销商设计合理的利润空间。厂家结合品牌发展规划和经销商资源配置，设计在经销商处的盈利模式，如：经销商单位毛利低，厂家费用支持高，快速渗透市场，高销量、快周转的模式；经销商单位毛利高，厂家费用支持低，经销商利用自身资源独立推广的模式；高价差产品与低利冲量产品组合，厂家费用支持中等，厂商合作投入的模式。不管哪种模式，都要满足经销商的盈利需求。

　　对关键业务进行正面激励。如：通过某单品一次性进货达到规定数量予以优惠，或月进货达到规定数量享受返利等促销手段，刺激经销商保持较高水平存货；把铺货率作为合同的重要要求，并作为考核经销商返利的重要指标；开发市场设立铺货进度奖励，刺激经销商加快铺货进度；引导经销商充分认识终端陈列的意义，并在销售费用中预留部分陈列费，由经销商凭超市发票和陈列照片向厂家报销，鼓励经销商改善陈列。

　　与经销商建立多层次的客情。除经销商本人外，还要和经销商的业务经理、业务员、库管员、司机等人员建立多层次的客情关系，通过他们对经销商产生积极影响并共同推动工作。

　　拉力

　　指的是积极帮助经销商进行下游渠道的疏导，改善工作质量，扩大下游渠道的需求，从而拉动经销商的工作进展。主要包括以下方面：

　　派驻或招聘由厂家直接控制的业务人员，帮助经销商拓展本产品销售网络。

　　和经销商一起制定既有可行性又有挑战性的销售目标，并制定切实可行的销售计划。

　　定期检查经销商库存，并区分常规产品、促销产品帮助经销商分别制定合理的要货计划。

　　销售人员要深入一线，与经销商业务员并肩作战，进行传、帮、带，发现并改进市场问题，收集市场信息。