当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候，虽然已是满身血迹、筋疲力尽，但他知道：如果没有出现在雅典人民面前，前面的路程都是白费。对企业而言，产品如果不能最终到达终端实现销售，即使前面所做的努力再多，也都是枉然。
我们把从经销商到终端这一阶段的工作，称做销售的“最后一公里”。产品到了经销商手中，销售工作并没有结束。但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”，我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢？
透视销售的“最后一公里” 对大多数企业来说，通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”，一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象，而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”，让“最后一公里”暴露在阳光之下，是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。
销售的“最后一公里”，通则不痛，痛则不通。
通路促销：透视“最后一公里”的促销力度分布
案例：一家没有稳固的市场基础，靠遍地撒网发展经销商的食品企业，在某月发动重大市场攻势，巨额促销之下，月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了，纷纷要求总部采取促销措施，否则市场就可能逆转。
透视：竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时，并没有很在意。因为这样的事太多了，每个月都有很多厂家做促销，而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对，哪有那么多的利润空间用来促销？
可是，当市场全线告急时，老板坐不住了。不过老板也很为难：如果采取与对手同样的促销力度，公司的毛利空间没有那么大；如果促销力度太小，又无法抵挡对手的攻势。
作为这位老板的朋友，当他求助于我时，我说：“对手的促销力度并不是最关键的，重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。
很快，信息反馈回来了：对厂家大力度的促销政策，一批只拿出不到1/3给了二批，其余政策被一批“贪污”了，而二批根本就没有对终端的促销政策，终端也没有对消费者的促销政策。
看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布，我对老板说：“放心吧，3个月后他们就会退出市场。”
通路促销的目标是什么？应该是疏通“最后一公里”，而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时，短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象，但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批，“洪水”就会堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因为二批并没有促销政策给终端，这就意味着“二批－终端－消费者”处于通路堵塞状态。
按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布，一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉，然而由于食品行业非常重视出厂日期，隔月货难卖，因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。
为了消化即将到期的库存，他们会向二批释放政策，此时如果我们稍微提前针对二批做促销，就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场，只要一批积压了大量过期库存，就意味着不得不退出市场。
结论1：通路促销的目的，首先应该是疏通销售的“最后一公里”，通过扩大“最后一公里”的容量，达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。
结论2：促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应，才能真正起到疏通通路的作用。大多数厂家设计的通路促销，严格来说只是一批促销，而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布，才是真正的通路促销。
结论3：把销售的“最后一公里”作为整体研究，比单独研究一批或终端重要得多。完整的通路环节包括“厂家－一批－二批（甚至三批）－终端－消费者”，但是企业在研究通路和通路政策时，往往只关注个别环节，特别是一批、终端和消费者，并没有把通路作为一个整体来研究。“最后一公里”的“黑箱”状态，有可能抵消在某个环节上所做出的努力。
通路价格：透视“最后一公里”的毛利分配
案例2：东北某低端白酒品牌为了开发华北某省会市场，派人进行了为期一周的市场调查。调查显示：某品牌光瓶白酒占据当地低端市场主导地位，终端覆盖率接近100％，低端市场占有率超过60％。结论是：该品牌在这个市场过于强大，本公司不宜进入。惟一可能的机会是：在终端，该品牌假酒比率已经接近30％。
透视：这是一份“只看表象，不看本质”的调查报告。作为该酒厂的顾问，我要求亲自派人做深入调查。重新调查的结论是：目前是进入该市场的最佳时机。
调查发现，对手在低端只有一个主导产品，由于销量大、价格透明，终端没有价差空间，酒店的毛利只有0.5～1元/瓶，杂货店的毛利只有0.2～0.5元/瓶。二批的毛利更低，基本上是“原价进货，原价出货”，其利润主要来源于卖假酒。
什么是营销？从销售的角度讲，营销就是“卖”与“买”，只有有人愿意“买”、有人愿意“卖”，才能完成销售。该品牌的白酒知名度高，已经形成消费习惯，消费者愿意“买”，但由于假酒多，消费者又是在胆战心惊地买。
我们再来检视该品牌的“最后一公里”，他们愿意卖吗？一批当然愿意卖，销量这么大，返利这么多；二批愿意卖吗？二批很不情愿地在卖，因为二批无利可图，卖假酒又担惊受怕；终端愿意卖吗？终端也不愿意卖，利润太低，在相同规模的其他城市，光瓶白酒的正常毛利是酒店1～2元/瓶，杂货店0.5～1元/瓶。
机会就在这里！“最后一公里”的主要环节无利可图，而商家是“在商言利”，这就是新品牌的机会。
销售策略也在这里！如果在广告宣传上比拼，即使短期大量投入也难抵老品牌多年的品牌积累，但 是设计一个让“最后一公里”每个环节都赚钱的产品并不难。只要拿出让二批和终端更赚钱、更愿意卖的产品，成功就在眼前，因为对低端白酒而言，终端的推荐至关重要，终端老板简单的一句话就可以动摇消费者的品牌忠诚。
结论1：销售就是买卖，让消费者更愿意买可能是基于产品本身，让商家更愿意卖则是基于利益。
结论2：“最后一公里”上的利益分配比产品价格更关键。
销售量：透视“最后一公里”的货品数量分布
案例3：一家饲料企业组织了多个“销售突击队”集中开发县级市场，经过一个多月的攻关，有两个县取得了突出业绩：报表显示，这两个县的销量均翻了两番，成为所在县销量最大的品牌。
又过了3个月，这两个县的发展却截然相反：一个县已经稳居龙头地位，另一个县则接近退出市场。
透视：第一个县提升销量的办法是：先帮助一批开发二批，再帮助二批开发终端养殖户。第二个县的做法是：利用促销帮助一批发展二批，通过二批数量的增加和二批提货量的增加提升销量。
两个县做法的差别在于：第一个县完成了“最后一公里”的全部工作，先把货品转移到一批，再转移到二批，最后交给终端养殖户，一直到终端养殖户消费掉为止；第二个县只完成了“最后一公里”前“半公里”的工作，把货品从厂家仓库转移到一批、二批仓库。
差距还不止于此。因为畜禽对新饲料有一个适应过程，养殖户换饲料一般都很慎重，通常要在小范围内做实验，实验成功才敢大面积换料。在此过程中，厂家要提供技术帮助，一直到养殖户完全换料为止。
在那些凭业绩说话的管理者眼里，销量是硬道理。实际上，产品出厂并不是真正的销量，只有通过“最后一公里”到达终端用户（消费者）手中，才是真正的销量。如果仅仅根据销量判断市场开发是否成功，肯定要犯错误，因此必须监控“最后一公里”上的货品分布。
“最后一公里”有着巨大的“库容”，“库容”的好处是能够调整淡旺季，保证厂家生产的连续、稳定。但是，“库容”也经常制造假象，让厂家误以为“库容”中的货品已经被消费者买走。
有经验的营销人员在拜访客户时，一定会到仓库去看看：一是看仓库中的存货量，保证既不缺货又不过多压货；二是看仓库货品的日期，从货品日期可以看出出货速度，预测下次进货时间，同时也可以判断下线客户的进货速度。
在通路上，通常要保持一定数量的在途品、在库品，但营销界有一种不良的做法叫“压货”。“压货”的理由似乎冠冕堂皇，“能够减少竞品的进货”，不过这种小儿科的技巧也许在前几年还有效，现在做则肯定无效，商家对此早已心知肚明。“压货”的结果会造成“虚假销量”，“虚假销量”又会误导管理者的决策。因此，管理者既要通过报表看销量，又要关注货品在“最后一公里”上的数量分布。
结论1：厂家出货量不等于销量，只有了解“最后一公里”上的货品分布，才能判断真实销量。
结论2：市场推广和促销一定要完成货品在“最后一公里”的逐次转移，直到终端或消费者为止。
“最后一公里”：全程营销是真经
如果产品不能最终到达目标客户群实现销售，那么企业前面所做的努力再多也是白费。
在当前和今后一段时期，决定企业竞争成败的关键就取决于从经销商到终端的这“最后一公里”——谁在这一阶段表现出色，谁就有可能胜出。
从20世纪90年代以来，随着中国市场环境的变化，企业的营销工作重心一直在不断前移。但是，在“助销”、“协销”的热潮之后，许多企业并没有达到预期的目标，大量的促销费被浪费在终端，大量的资源投向了经销商却没有扶起强势的区域市场，大量的市场黑马层出不穷却又昙花一现。
这些现象迫使我们摒弃传统的思维局限，从简单重视经销商或终端的误区中走出来，站在一个更高的、全局的角度来看待从经销商到终端这一阶段的工作。换句话说，就是从全程的角度来看待销售的“最后一公里”。
“最后一公里”的真相
如果我们跳出“孤立”的局限，从营销系统的角度来看，“最后一公里”其实包括了产品从经销商到终端（客户）的所有营销问题：
●与营销定位相关的问题。如对营销目标的定位是短期的销售增长还是长期的竞争优势保持，是关注市场份额（销量）增长还是侧重销售利润增加。
●与目标客户群选择相关的问题。如目标客户群的识别，战略区域市场的选择，有效终端的识别与选择，分众市场的产品组合选择等。
●与物流相关的问题。如经销商下游网络与目标区域覆盖能力的评价与提升，经销商对有效终端的管控与支持等。
●与资金流相关的问题。如履行合同的过程控制，市场价格体系的建立与维护，经销商财务状况与资信等级的动态监控和评估，终端及促销费用的管理等。
●与信息流相关的问题。如对市场、客户、竞争对手、经销商、终端等各信息源的选择与信息的收集、甄别、反馈和利用，企业产品、品牌等信息向经销商、终端和客户的传播教育等。
●与促销流相关的问题。如整体营销策略和区域促销政策的制定、实施与绩效改善，竞争性促销手段的选择和利用等。
●与控制流相关的问题。如各级经销商和直供终端的扶持、管理和激励制度，各层级支撑网络的人员管理与考核激励制度，各项促销活动的计划、监控和反馈制度等。
我们的目的是什么
与上述内容相适应，企业在“最后一公里”上的营销目的，就是要以市场盈利（这一点很简单也很重要）和可持续发展为目标，通过整合从经销商到终端（客户）的一系列内外部资源，面向有效的市场区域和目标客户群，支持经销商构建合理的营销网络，制定合理的营销策略和促销方案，借助终端促销和其他合适的方式，推动产品到达目标客户并且实现持续销售。
在这样的目的之下，我们在“最后一公里”的基本营销思想就需要予以调整和澄清：
●营销的目标是盈利和可持续发展，是短期目标和长期目标的统一，不是为了管理经销商而管理经销商，不是为促销而促销，企业必须要盈利并争取持续竞争优势。
●关注过程而不仅是结果，这包括两层含�
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