图注：以上数字来源为各公司年度财务报告

　　按汇率US$1=HK$7.75计算

案例点评

　　组织、文化、人与企业成功

　　又一家东方企业即将迈入国际化进程，而且是在西方企业一直占据极大优势的时尚服装领域。国际化是每家企业在发展过程中必须面对的关键一环，业务拓展势必需要更大的市场，而不仅限于本国或相邻国家。随着市场的扩大，对企业管理的挑战也在加大，企业过去的成功经验是否能够支持它在国际市场上再次取得辉煌？在国际化进程中企业要增强哪些能力以及在组织方面提供哪些保障都是不得不面对的问题。

　　我们认为，企业的成功发展，在战略之后，无外乎组织、文化和人三个关键要素。这四者相加如果给予投资者信心和保证，就能融通到企业需要的资本。而一家企业在具备了正确的战略、有效的组织、足够的资本、适当的文化和高执行力的团队之后，等待它的将是最终的成功。

　　具体到佐丹奴的例子，我们不妨先来总结一下它过去成功的关键因素。成功首先源于企业战略，它关注于对“价值”做出最恰当的诠释，即服装“感觉舒服，看起来很棒”，而价格可接受。价值不仅体现在服装的价格，也包括服务、方便和节省时间；在组织方面，佐丹奴保持着简单和扁平的组织结构，强调分散化管理和授权，针对不同市场采取不同的竞争策略；长期以来，企业建立了服务客户、允许犯错和强调沟通的文化，由于对绩效的科学评价与管理，也建立了强调绩效的文化，并运用薪酬、认可、奖励等一系列管理制度来强化这种积极的企业文化；也正是由此，企业在一个高流动率的行业中保持了较低的员工流动率，使得企业得以给员工更大的培训投入，建立更加强有力的员工和管理人员队伍。企业因而也获得了巨大的成功。

　　佐丹奴所在的休闲服装行业，目前的两个显著特点是客户需求变化快和成本约束大。这就使得企业一方面要快速追赶顾客不断变化的消费需求，同时又能以更低的成本去满足这些需求，并且还要在其中保有一定的价值。在快速反应方面的一个例子是贝纳通公司为了适应当地客户对其服装颜色要求的变化，而向各地工厂运送白布，以便接到订单后，直接在各地工厂染色以配合当地需求，实现快速市场反应。当企业决定国际化，除了考虑行业特点并有了相应战略之外，要在新的地域参与竞争也会对企业组织方面提出新的要求，就需要进行系统分析。

　　首先，从组织管控的角度来说，企业国际化与全球化是两个不同的概念，需要不同的组织管控力度。国际化往往采取相对更为松散的企业组织形式，即每个国家独立运作，总部对各分部更多地采取财务管控的模式；而全球化则将整个企业通盘来考虑，强调总部在各分部运营中的直接运作与控制，是一种相对集权的组织形式。尽管强调适应各区域的经营特点和授权，佐丹奴之前一直采取了一种较为集权的组织形式，总部在企业中的作用很大，战略资产、决策、资源往往都集权化。

　　未来的发展中，我们觉得在专营店管理方面还是要延续目前这种组织形式，强调总部的战略管理与文化渗透，并建立全球相对统一的品牌形象。竞争对手的成功经验也表明，服装企业的品牌溢价在服装的价格中所占比重很大，而相对统一正是品牌溢价的基础所在。我们发现，佐丹奴与GAP分处不同的地区，但未来的趋势两家将更多地直接竞争。像佐丹奴进军西方市场一样，GAP也加紧了向东方市场进驻的步伐，两家公司都存在不了解对方区域文化的可能。相对而言，经验表明西方品牌在东方的服装行业更容易被接受和取得成功，东方企业该如何应对？绝不是打价格战！而应从品牌定位上做文章，品牌管理要求在整个企业中有较强的集权化管控。

　　同时，加强了专营店集权，佐丹奴也要关注销售渠道的拓宽，比如与代理商、批发商和授权生产商自有销售渠道的合作，并为这种合作建立一种合理高效的潜在收益分析模型，以更有效地选择合作伙伴。

　　其次，佐丹奴要考虑的将是更为细节的管理制度问题。比如，在分部的当地管理方面，企业运营以总部为主或以当地为主，或两者各有侧重。具体应如何配比。严格来说很难有一个具体的标准，需要根据各地的不同而各有不同，其决定因素包括当地市场的个性化程度，以及各地劳动力市场的不同等。在人力资源管理制度方面，更为具体的考量将包括：企业分部的财务状况能否支持薪酬制度在西方社会维持企业现有水平；总部派出人员的报酬制度补贴以及驻外的资源支持(如管理工具、培训和实施等)是否足够；派出人员的回国安置问题等。企业只有在具体的细节问题上做出周到的安排，才能更大限度地减少国际化挑战对企业经营带来的冲击。

　　在财务方面，与Esprit和GAP相比，佐丹奴的整体回报率均偏低，劳动力使用效率不高。佐丹奴与GAP的产品定位类似而竞争市场目前较为独立，比较起来更有针对性。相比之后我们发现，尽管佐丹奴店面少一倍，但人数比GAP的一半还多，单位员工销售额也只有GAP的一半左右。这也许与销售渠道有一定关系，但如果考虑到西方较高的单位人工成本，佐丹奴将可能不得不考虑其一贯的整体用工方式需要在市场扩大后进一步改善。

　　谈到文化方面的挑战，我们认为主要来自两个方面：

　　第一是顾客方面。企业的成功在于业务战略与企业价值理念的融合。这种融合又来自于对价值的准确定位。“价值”在东西方有不同的内涵，物有所值和便宜有本质区别。案例中也谈到，东方人生性节俭，而西方顾客可能采取另一种完全不同的消费理念。佐丹奴一直以来在东方社会的价值定位在于物有所值、服务、方便和快速。后三个观点在西方人接受起来应该没有问题，但关键就是第一点，东方的产品到了西方较少能产生较高的价值联想，即使是成功的日本汽车，打败欧美汽车的原因在于便宜、省油和耐用。如何找到西方顾客心中真正的价值，并向顾客传递和说服他们，将是企业在文化方面所遇到的最大挑战。

　　第二是雇员方面。佐丹奴成功的一部分来源于服务，正像创始人Jimmy Lai先生说的，服务不在于培训，培训不能保证最好的服务水平。服务首先源于员工的基本价值观，即服务的态度，服务技巧才是后天培养的。且不谈报酬与激励，佐丹奴在西方能否招募到足够多具有服务意识的员工？还包括来自X一代，即上世纪80年代后出生的员工的挑战，采用什么方法去培训和激励他们；还有，在西方企业一直都热谈的差异化问题，成为一家全球化公司后如何处理企业员工的差异化，等等，这都是企业跨地区发展必然要面对的文化挑战。

　　战略一致是成功扩张的关键

　　战略一致是指企业战略定位与其运营系统相匹配，各经营要素相互支持、协调一致，各要素产生的效果相互加强，而不是相互抵消。战略一致是企业扩张成功的关键。

　　佐丹奴下一步扩张成功首先要解决战略定位问题。

　　一、佐丹奴需要在现有的市场中对品牌重新定位吗？经过十多年的经营，佐丹奴的品牌价值定位在消费者心中已明确，在竞争已经很激烈的情况下，提升其价值定位难以获取高端消费者的认同，同时可能失去现有的中低端消费者，因此不建议改变其品牌价值定位。根据案例述说的情况，佐丹奴选择的产品较为时尚、流行，提供的服务又获得良好的口碑，但提供的价位又偏低，建议佐丹奴在不改变其品牌价值定位和产品定位的情况下，对价格可适当提高，幅度在5%～10%之间，不宜过高。因为根据统计，中档服饰价格在5%～10%变动的幅度范围内，消费者的敏感性不强。

　　二、对不同的区域市场需要不同的定位战略吗？我们认为同一品牌在不同的区域不应该实行不同的定位战略，这是公司经营战略一致性的要求。在越来越国际化的市场上，同一品牌在不同区域进行不同的定位会引发消费者价值认知的混乱。佐丹奴由于在产品选择和服务方面的优势，可以开发新的中高端品牌，以满足公司在较发达地区中高端客户的需要。

　　三、佐丹奴目前和下一步的关键成功因素是什么？作为一家时尚流行的品牌服装零售商，佐丹奴在产品选择、提供优质服务、促销及支持优质服务的人力资源管理系统、信息管理系统、跨区域管理等方面都有其独到之处。随着佐丹奴不断进入欧美市场，简单优化的产品选择、优质的服务及相配套信息系统、人力资源管理等优势应该继续维持下去。但以价格折扣的促销方式需要慢慢抛弃。从案例提供的数据看，佐丹奴的人均销售额远较竞争对手Esprit和The Gap低，其中有区域市场和品牌定位的因素影响，但佐丹奴的培训系统需要进一步提高应是其获取竞争优势的重点环节。

　　由于佐丹奴的竞争优势源于其把握客户变化、试错并不断改进的企业文化，因此我们可以乐观预计其现有的竞争优势可以转移到其他地区市场。由于品牌价值定位不改变，下一步的扩张需要在不同区域重点发展不同的品牌，在发达市场优先发展中高端品牌，在发展中国家优先发展佐丹奴主品牌，争取进入快速成长的主流市场。但是在不同的市场上针对不同的客户需要在营销战术层次进行不断探索，内部的管理与培训方面也要做相应的改进。（作者系远迅咨询集团合伙人）